Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações

MINTZBERG Henry – Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações/ Henry Mintzberg; tradução Ailton Bomfim Brandão. – 2. ed. – São Paulo: Atlas, 2003.

Nota: Marisa Viana Pereira

“A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas.” Mintzberg (2003 pg.12)

“Os elementos da estrutura devem ser selecionados para a obtenção de uma consistência ou harmonia interna, bem como uma consistência básica como a situação da organização.” Mintzberg (2003 pg;13)

“…o design de uma estrutura organizacional eficaz – de fato, mesmo o diagnóstico dos problemas de muitas organizações ineficazes – parece envolver a consideração de apenas algumas configurações básicas.” Mintzberg (2003 pg. 13)

“Os mecanismos de coordenação dos ‘cincos’ parecem explicar as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam seu trabalho: ajuste mútuo, supervisão direta, padronização dos processos de trabalho, padronização dos resultados do trabalho e padronização das habilidades dos trabalhadores. Estes desenvolvem ser considerados os elementos mais básicos da estrutura, a ‘cola’ que mantém as organizações unidas.” Mintzberg (2003 pg.14)

“A supervisão direta assume a coordenação quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e monitorando suas ações.” Mintzberg (2003 pg.15)

“Os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho for especificado ou programado.” Mintzberg (2003 pg.16)

“Os outputs são padronizados quando os resultados do trabalho – por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho – forem especificados.” Mintzberg (2003 pg.16)

“As habilidades (e o conhecimento) são padronizados quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado.” Mintzberg (2003 pg.17)

“Á medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o meio favorecido de coordenação parece passar do ajustamento mútuo para a supervisão direta e, depois, para a padronização, preferivelmente dos processos de trabalho, diferentemente dos outputs ou mesmo das habilidades, que retornam, finalmente, ao ajustamento mútuo.” Mintzberg (2003 pg.17)

“Durante metade do século XX, a estrutura organizacional significou um conjunto de relações de trabalho oficiais e padronizadas, construído em torno de um sistema de autoridade rigorosa.” Mintzberg (2003 pg.19)

“Na última década, houve uma tendência a examinar a estrutura de forma mais ampla; por exemplo, para estudar os relacionamento entre o formal e o informal, a supervisão direta e a padronização por um lado e o ajustamento mútuo por outro. Esses estudos demonstraram que as estruturas formais e informais são entrelaçadas e, freqüentemente, indistinguíveis.” Mintzberg (2003 pg.20)

“O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.” Mintzberg (2003 pg.23)

“Geralmente, a padronização ocorre mais no núcleo operacional para proteger as operações de distúrbios externos. Nessa extensão, sem dúvida, depende do trabalho que está sendo feito. Os operários das linhas de montagem de automóveis e os professores universitários são operadores, embora o trabalho dos primeiros seja muito mais padronizado do que o dos últimos.” Mintzberg (2003 pg.23)

“A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detêm poder sobre ela.” Mintzberg (2003 pg.24)

“A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal.” Mintzberg (2003 pg.25)

“Uma rápida olhada no organograma de qualquer organização contemporânea de grande porte revela numerosas unidades, todas especializadas, criadas para dar apoio à organização fora de seu fluxo de trabalho operacional.” Mintzberg (2003 pg.27)

“Logo após a Segunda Guerra Mundial, a criação da pesquisa operacional e o advento do computador levaram a influência da tecnoestrutura para os níveis intermediários de muitas organizações, e com a popularização mais recente de técnicas, como o planejamento estratégico e os controles financeiros sofisticados, a tecnoestrutura também entrincheirou-se firmemente nos níveis mais elevados das organizações.” Mintzberg (2003 pg.30)

“…muito embora o organograma não mostre relacionamentos informais, pode representar um quadro preciso da divisão do trabalho, mostrando em uma rápida olhada (1) que cargos existem na organização, ( 2) como estão agrupados em unidades e (3) como a autoridade formal flui entre eles.” Mintzberg (2003 pg.32)

ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO

“A especialização do trabalho é sua dimensão horizontal – a forma predominante da divisão do trabalho – é parte inerente de qualquer organização, ou mesmo de qualquer atividade humana.” Mintzberg (2003 pg. 38)

“A especialização vertical do trabalho separa o desempenho do trabalho de sua administração…Em particular, quando um trabalho é altamente especializado na dimensão horizontal, a perspectiva do trabalhador é limitada, o que dificulta relacionar seu trabalho com os dos outros. Assim, o controle do trabalho é, freqüentemente, transferido a um gerente com a visão abrangente necessária para coordenar o trabalho por supervisão direta ou a um analista que possa fazê-lo por padronização.” Mintzberg (2003 pg.39)

“A tarefa altamente especializada na dimensão horizontal também cria problemas de balanceamento para a organização.” Mintzberg (2003 pg.40)

“Na ampliação horizontal do trabalho, o trabalhador engaja-se em ampla variedade de tarefas associadas à fabricação de produtos e à prestação de serviços…Quando um trabalho é verticalmente ampliado ou ‘enriquecido’, não apenas o trabalhador executa maior número de tarefas, mas também obtém maior controle sobre elas. Mintzberg (2003 pg.41) ”

“…a ampliação do trabalho compensa na extensão em que os ganhos decorrentes de trabalhadores mais motivados em determinada tarefa compensam as perdas da especialização técnica menos otimizada.” Mintzberg (2003 pg.42)

NOTA: O autor descreve nos estudos de Maslow de que o nível educacional torna o homem mais propenso a auto-realização o que resulta em trabalhos mais ampliados.

“Os trabalhos complexos, horizontalmente, mais não verticalmente especializados, são, geralmente, considerados profissionais.” Mintzberg (2003 pg.43)

FORMALIZAÇÃO DO COMPORTAMENTO

“Não importa os meios de formalização – por posição, fluxo do trabalho ou regras -, o efeito sobre a pessoa que executa o trabalho é o mesmo: seu comportamento é regulamentado.” Mintzberg (2003 pg.45)

“…a formalização do comportamento leva à especialização vertical do trabalho…reforça a razão por que a formalização está relacionada à especialização horizontal: os trabalhos mais limitados e menos especializados são os mais simples, mais repetitivos e mais suscetíveis a alto grau de formalização.” Mintzberg (2003 pg. 45)

“As organizações formalizam o comportamento para reduzir sua variabilidade e, finalmente, para prevê-lo e controlá-lo.” Mintzberg (2003 pg. 46)

“A formalização do comportamento é também usada para assegurar a consistência da mecanização que leva a uma produção eficiente. As tarefas são especializadas na dimensão horizontal para atingir a repetição; a formalização é então usada para impor os procedimentos mais eficientes sobre elas.” Mintzberg (2003 pg.46)

“…podemos definir uma estrutura como burocrática na extensão em que seu comportamento seja predeterminado ou previsíveis, na realidade, padronizado.” Mintzberg (2003 pg.48)

“As conseqüências disfuncionais tomaram várias formas: cristalização do comportamento, com a rejeição automática de todas as idéias inovadoras, clientes maltratados, aumentos do absenteísmo, turnover elevado, greves e, às vezes, subversão das operações da organização.” Mintzberg (2003 pg.49)

“…quanto mais estável e repetitivo o trabalho, mais programado ele será e mais burocrática será a parte da organização que o contém.” Mintzberg (2003 pg.49)

“Treinamento refere-se ao processo pelo qual são ensinados habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho, enquanto doutrinação é o processo pelo qual as normas organizacionais são adquiridas.” Mintzberg (2003 pg.53)

“Doutrinação é o rótulo utilizado pra o parâmetro de design pelo qual a organização, formalmente, socializa seus membros em seu benefício.” Mintzberg (2003 pg.53)

“Grande parte da socialização está relacionada à “cultura” da organização específica e, assim, a doutrinação é, largamente, responsabilidade da própria organização.” Mintzberg (2003 pg.53)

“…a organização profissional cede grande parte do controle na escolha de seus trabalhadores, bem como seus métodos de trabalho, às instituições extensa que os treinam e os certificam e, conseqüentemente, que estabelecem os padrões que os orientam na condução de seu trabalho. Mintzberg (2003 pg. 57)

DESIGN DA SUPERESTRUTURA

“…á medida que as metas e as missões mudam, o redesign estrutural inicia-se de cima para baixo; à medida que o sistema técnico do núcleo operacional muda, o redesign estrutural inicia-se de baixo para cima.” Mintzberg (2003 pg. 59)

“…o agrupamento pode estimular em importante grau dois mecanismos importantes de coordenação – a supervisão direta e o ajuste mútuo – e pode formar a base para um terceiro mecanismo – a padronização dos outputs – ao fornecer medidas de desempenho comuns.” Mintzberg (2003 pg. 60)

“…temos a distinção fundamental entre agrupar as atividades por fins, pelas características dos mercados finais atendidos pela organização – produtos e serviços que vende, clientes a que atende e locais onde fornece -, ou por meios, as funções (incluindo processos de trabalho, habilidade e conhecimento) que utiliza para produzir seus produtos e serviços.” Mintzberg (2003 pg. 67)

“No agrupamento baseado no mercado, os membros de uma unidade isolada têm um sentido de integridade territorial; controlam um processo o organizacional bem definido; a maioria dos problemas que surge no curso do trabalho pode ser simplesmente resolvida mediante ajuste mútuo; e grande parte do que resta, que deve ser responsabilidade da hierarquia superior, também pode ser tratada pela unidade, por um único gerente responsável pelo fluxo do trabalho.” Mintzberg (2003 pg. 69)

“…o design de cada superestrutura finaliza-se com um compromisso entre os fatores “objetivos” das interdependências do fluxo do trabalho, dos processos e da escala e os fatores E”subjetivos” da personalidade e da necessidade social.” Mintzberg (2003 pg.72)

“O planejamento das ações surge como o meio pelo qual as decisões e as ações não rotineiras de toda uma organização, tipicamente estruturada em base funcional, podem ser desenhadas como um sistema integrado.” Mintzberg (2003 pg.94)

“Quando considerável volume de contato é necessário para coordenar o trabalho de duas unidades, um cargo de ‘interligação’ pode ser formalmente criado para conduzir diretamente a comunicação, passando por cima dos canais verticais.” Mintzberg (2003 pg.99)

“Os instrumentos de interligação são geralmente usados quando o trabalho é , ao mesmo tempo, (1) horizontalmente especializado, (2) complexo e (3) altamente interdependente.” Mintzberg (2003 pg.109)

“A descentralização é completa quando o poder não está baseado em cargo ou conhecimento, mas na filiação. Todos participam igualmente da tomada de decisão. A organização é democrática.” Mintzberg (2003 pg.129)

“A diversidade de mercado pode resultar de ampla variedade de clientes, de produtos e serviços e de áreas geográficas em que os outputs são vendidos. Está claro que a diversidade de mercado afeta a estrutura mediante a variável que intermedeia o tipo de trabalho a ser feito.” Mintzberg (2003 pg. 156)

“A hostilidade é influenciada pela concorrência, pelas relações da organização com sindicatos, governo e outros grupos externos e pela disponibilidade de recursos. Sem dúvida, os ambientes hostis são tipicamente dinâmicos.” Mintzberg (2003 pg.156)

“Os produtos podem ser complexos, embora os canais de marketing sejam simples; as condições econômicas podem ser dinâmicas, embora o ambiente político seja estável. Entretanto, é uma aproximação razoável tratar o ambiente como uniforme ao longo de cada uma de suas dimensões, ou porque alguns de seus aspectos mais seremos realmente não importam para a organização ou, alternativamente, porque parte ativa do ambiente e tão dominante que afeta toda a organização.” Mintzberg (2003 pg.157)

“Em razão de a Burocracia Mecanizada depender principalmente da padronização de seus processos de trabalho operacionais por meio da coordenação, a tecnoestrutura – que abriga os analistas que fazem a padronização – emerge como parte-chave da estrutura.” Mintzberg (2003 pg.187)

Problemas humanos no núcleo operacional

“Tratar as pessoas como ‘meios’, como ‘categorias de status e função em vez de como indivíduos’, teve a ‘conseqüência de destruir o significado do próprio trabalho”. Mintzberg (2003 pg.201)

“A época atual não está ao lado da Burocracia Mecanizada. Os maiores níveis educacionais aumentam as aspirações do trabalhador – isto é, despertam a necessidade de auto-realização às expensas da necessidade de segurança. Além disso, o sistema de previdência social está cuidando de certas necessidades de segurança, dando ao trabalhador a opção de não fazer nada e não passar fome”. Mintzberg (2003 pg.203)

“…á medida que a sociedade demanda bens e serviços baratos, produzidos em massa – grande número de tarefas permanecerá muito parecido com o que é agora – isto é, minimamente afetado pela ampliação das tarefas”. Mintzberg (2003 pg. 204)

“…a democratização não elimina o conflito fundamental na Burocracia Mecanizada entre a eficiência da engenharia, por um lado, e a satisfação do indivíduo, por outro”. Mintzberg (2003 pg 2004)

“Aparentemente, a mudança fundamental deverá vir por meio, não da porta da frente do confronto direto ou da legislação, mas da porta dos fundos pela mudança das condições às quais a organização deve responder. Especificamente, nenhuma redução da automação do sistema técnico – ou de um ambiente que se torna mais complexo ou dinâmico – parece capaz de aliviar os problemas sociais da Burocracia Mecanizada”. Mintzberg (2003 pg. 205)

“…o fato é que a estrutura administrativa da Burocracia Mecanizada está mal talhada para a utilização do ajustamento mútuo. Todas as barreiras de comunicação nessas estruturas – horizontal, vertical, status, linha/assessoria – impedem a comunicação informal”. Mintzberg (2003 pg.206)

“…para conciliar os problemas de coordenação que surgem em seu centro administrativo, a Burocracia Mecanizada fica apenas como um mecanismo de coordenação, a supervisão direta.” Mintzberg (2003 pg.207)

“…no mesmo grau em que os problemas humanos no núcleo operacional tornam-se problemas de coordenação no centro administrativo, também os problemas de coordenação no centro administrativo tornam-se problemas de adaptação na cúpula estratégica.” Mintzberg (2003 pg.207)

“Contanto que seu ambiente permaneça perfeitamente estável, a Burocracia Mecanizada não enfrenta grandes dificuldades de adaptação. Seus procedimentos padronizados lidam com os problemas rotineiros de coordenação, e os não rotineiros deixam de aparecer”. Mintzberg (2003 pg.207)

“…a informação do SIG, no momento que chega à cúpula estratégica – após ser filtrada e agregada nos vários níveis da hierarquia administrativa -, é freqüentemente tão suave que o dirigente do topo não pode confiar nela”. Mintzberg (2003 pg;209)

“…os dirigentes do topo da Burocracia Mecanizada enfrentam um dilema fundamental como resultado da centralização da estrutura e da ênfase na transmissão de relatórios por meio da cadeia de autoridade. Em épocas de mudança, quando mais precisam destinar tempo para obterem o ‘detalhe tangível’, estão sobrecarregados com as decisões que chegam hierarquia acima para resolução. Assim, estão limitados a agir superficialmente, com informações abstratas e inadequadas”. Mintzberg (2003 pg.209)

“…os dirigentes do topo são bem-sucedidos em mudar a Burocracia Mecanizada apenas pela reversão temporária a uma Estrutura Simples, mais enxuta e flexível”. Mintzberg (2003 pg.211)

Burocracia Profissional

“O controle sobre seu próprio trabalho significa que o profissional age independentemente de seus colegas, mas diretamente com os clientes que serve.” Mintzberg (2003 pg.213)

Natureza burocrática da estrutura

“…enquanto a Burocracia Mecanizada baseia-se na autoridade de natureza hierárquica – o poder do cargo -, a Burocracia Profissional enfatiza a autoridade de natureza profissional – o poder do conhecimento especializado (expertise)”. Mintzberg (2003 pg.215)

“…o conjunto de habilidades que os profissionais dispõem para usar – essas habilidades são aplicadas a situações predeterminadas, contingências, também padronizadas…o profissional tem duas tarefas básicas: (1) categorizar a necessidade do cliente em termos de uma contingência, que indica o programa padrão a usar, tarefa conhecida como diagnóstico; e (2) aplicar ou executar esse programa”. Mintzberg (2003 pg.216)

“No processo de categorização, vemos diferenças fundamentais entre a Burocracia Mecanizada, a Burocracia Profissional e a Adhocracia. A Burocracia Mecanizada é uma estrutura de propósito único; em face de um estímulo, executa sua seqüência padronizada de programas, como ocorre quando levantamos a perna quando recebemos um toque no joelho. Nenhum diagnóstico está envolvido. Na burocracia Profissional, o diagnóstico é uma tarefa fundamental, mas está circunscrito. A organização procura combinar uma contingência predeterminada a uma programa padrão. O diagnóstico sem limite predeterminado – que procura uma solução criativa a um problema exclusivo – requer uma terceira configuração, que denominamos Adhocracia. Nessa configuração, não há contingências ou programas padronizados”. Mintzberg (2003 pg.217)

“Em razão de os clientes estarem categorizados ou deles próprios se categorizarem de acordo com os especialistas funcionais que os atendem, a estrutura da Burocracia Profissional torna-se , ao mesmo tempo, funcional e baseada no mercado”. Mintzberg (2003 pg.217)

“…o núcleo operacional é a parte-chave da Burocracia Profissional. A única outra parte plenamente elaborada é a assessoria de apoio, embora esteja muito focada em atender ao núcleo operacional.” Mintzberg (2003 pg.207)

“…a Burocracia Profissional é uma estrutura alta mente descentralizada, tanto na dimensão vertical quanto na horizontal.” Mintzberg (2003 pg.218)

Estrutura Administrativa

“…não apenas os profissionais controlam seu próprio trabalho, mas também procuram o controle coletivo das decisões administrativas que os afetam”. Mintzberg (2003 pg.220)

“O que freqüentemente emerge na Burocracia Profissional são as hierarquias administrativas paralelas, uma democrática e de baixo para cima para os profissionais e uma segunda burocrática e mecanizada, de cima para baixo, para a assessoria de apoio”. Mintzberg (2003 pg.221)

“…os administradores profissionais – especialmente os de níveis mais elevados – exercem papéis-chave na fronteira da organização entre os profissionais internos e a s partes externas interessadas – governos, associações de clientes e assim por diante”. Mintzberg (2003 pg.223)

“…as estratégias da Burocracia Profissional são, largamente e não totalmente, aquelas dos profissionais individuais que trabalham na organização, bem como as das associações profissionais que atuam externamente.” Mintzberg (2003 pg.225)

“O sistema técnico é um importante fator situacional apenas pelo que ele destoa da Burocracia Profissional – não é nem altamente regulado e sofisticado ou automatizado.” Mintzberg (2003 pg.227)

“…na tecnologia Profissional pura, a tecnologia da organização – sua base de conhecimento – é sofisticada, mas seu sistema técnico – conjunto de instrumentos que utiliza para aplicar essa base de conhecimento – não é sofisticado.” Mintzberg (2003 pg.227)

“A Burocracia Profissional é a única entre as cinco configurações que responde a duas das necessidades supremas de homens e mulheres contemporâneos. É democrática ao disseminar o poder diretamente a seus trabalhadores (pelo menos aos profissionais). Dá-lhes ampla autonomia e libera-os da necessidade de coordenar o trabalho de seus colegas e de todas as pressões e políticas existentes.” Mintzberg (2003 pg.230)

“…a autonomia permite aos profissionais aperfeiçoarem suas habilidades, livres de interferência.” Mintzberg (2003 pg.230)

“…a padronização das habilidades é, na melhor situação, um mecanismo de coordenação livre, que deixa de suprir muitas das necessidades que surgem na Burocracia Profissional.” Mintzberg (2003 pg.231)

“De fato, o processo de categorização emerge como grande fonte de conflito na Burocracia Profissional. Muito sangue político é derramado na reavaliação contínua das contingências imperfeitamente concebidas em termos de programas e artificialmente distinguidas.” Mintzberg (2003 pg.231)

“Como a Burocracia Mecanizada, a Burocracia Profissional é uma estrutura inflexível, bem ajustada para produzir seus outputs padronizados, mas mal ajustada para adaptar a produção de novos outputs.” Mintzberg (2003 pg.233)

“O fato é que a grande obra de arte e a solução inovadora de problemas requerem racioncínio indutivo – isto é, a inferência de novos conceitos gerais ou programas baseados em experiências específicas. Esse tipo de pensamento é divergente – quebra velhos padrões ou rotinas em vez de aperfeiçoar os existentes. Isso afronta tudo aquilo que a Burocracia Profissional é destinada a executar.” Mintzberg (2003 pg.234)

Forma Divisionalizada

“…o principal mecanismo de coordenação na Forma Divisionalizada é a padronização dos outputs, e um parâmetro-chave de design é o sistema de controle de desempenho.” Mintzberg (2003 pg.242)

“…a forma divisionalizada funciona melhor com as estruturas da Burocracia Mecanizada em suas divisões e, além disso, movimenta essas estruturas, não importa quais suas inclinações naturais em direção à forma da Burocracia Mecanizada.” Mintzberg (2003 pg. 243)
Adhocracia

Principal Mecanismo de Coordenação: Ajustamento mútuo
Parte-chave da Organização Assessoria de apoio (na Adhocracia Administrativa; junto ao núcleo operacional da Adhocracia Operacional)
Principais Parâmetros de Design: Instrumentos de interligação, estrutura orgânica, descentralização seletiva, especialização horizontal do trabalho, treinamento, agrupamentos funciona e baseado no mercado que concorrem entre si.
Fatores Situacionais: Ambiente complexo e dinâmico (ás vezes diferente); jovem (especialmente a Adhocracia Operacional); sistema técnico sofisticado e freqüentemente automatizado (na Adhocracia Administrativa); segue a moda.

“A inovação sofisticada requer uma quinta configuração muito diferente, que seja hábil em fundir especialistas advindos de diferentes especializações em equipes de projeto ad hoc que funcionem regularmente.” Mintzberg (2003 pg.282)

“Inovar significa romper padrões estabelecidos. Portanto, a organização inovadora não pode confiar em qualquer forma de padronização para a coordenação.” Mintzberg (2003 pg.282)

“De todas as configurações, a Adhocracia é a que demonstra menor reverência aos princípios clássicos da administração, especialmente a unidade de comando.” Mintzberg (2003 pg.283)

“…nas Adhocracias, os diferentes especialistas devem unir esforços em equipes multidisciplinares, cada uma formada em torno de um projeto de inovação específico.” Mintzberg (2003 pg.284)

“A adhocracia Operacional inova e soluciona os problemas de interesse direto de seus clientes.” Mintzberg (2003 pg.285)

“…a Adhocracia Administrativa assume projetos em seu próprio benefício. Em nítido contraste com a Adhocracia Operacional, a Adhocracia Administrativa faz marcante distinção entre seu componente administrativo e o núcleo operacional. O núcleo operacional fica separado – desconectado das demais partes da organização. Portanto, é o componente administrativo que permanece para ser estruturado como uma Adhocracia.” Mintzberg (2003 pg. 286)

“…o componente administrativo da Adhocracia emerge como uma massa orgânica de gerentes de linha e especialistas de assessoria (acompanhados dos operadores na Adhocracia. Operacional), trabalhando juntos em relacionamentos sempre mutantes de projetos temporários.” Mintzberg (2003 pg.290)

NOTA: O autor explica abaixo sobre o papel da Adhocracia ser ao topo da chefia, ou se permeia por entre as partes da organização, supondo parte como base homogênea da inovação, seja tecnológica ou da estrutura organizacional, ou se parte da chefia em sim mesmo.

“…Adhocracia Operacional é seletivamente descentralizada nas dimensões horizontal e vertical. O poder de tomada e decisão é amplamente distribuído, na maior parte de forma complicada, entre pessoal gerencial e não gerencial, de todos os níveis hierárquicos.” Mintzberg (2003 pg.293)

“Entretanto, talvez o papel mais importante da alta administração da Adhocracia espeecialmetne a Adhocracia Operacional) seja e de interligação com o ambiente externo.” Mintzberg (2003 pg.295)

“…disparidades no ambiente de uma organização encorajam-na a descentralizar seletivamente em constelações de trabalho diferenciadas – em outras palavras, estrutura-se como uma Adhocracia Administrativa.” Mintzberg (2003 pg.297)

“Várias organizações são desenhadas como Adhocracia em razão das condições dinâmicas que resultam de mudança muito freqüente de produto.” Mintzberg (2003 pg.299)

“Se a Estrutura Simples e a Burocracia Mecanizada foram as estruturas de ontem e a Forma Divisionalizada, a de hoje, claramente, a Adhocracia é a estrutura de amanhã.” Mintzberg (2003 pg.304)

“Ao combinar ambigüidades e interdependências, a Adhocracia emerge como a mais politizada das cinco configurações.” Mintzberg (2003 pg.306)

“O conflito e a agressividade são elementos necessários na Adhocracia; o trabalho da administração é canalizá-os para fins produtivos.” Mintzberg (2003 pg.307)

“…em geral, não há nenhuma estrutura melhor; em particular, ela é possível se o s parâmetros de design forem internamente consistentes e, acompanhados de fatores situacionais, formarem uma configuração coerente.” Mintzberg (2003 pg.310)

Fonte: Fichas de Marisa Viana Pereira